Op weg naar de 21ste eeuw met
Jan van Dommelen
O Op 7 juli 1998 is Jan van Dommelen
benoemd tot voorzitter van de NFC, 27
jaar en 3 weken na zijn aantreden als
bestuurslid van de afdeling B van de
afdeling Bioscoopexploitanten van de
Nederlandse Bioscoopbond.
Sinds 1971 dus, heeft hij het bestuurlij
ke wel en wee van de NBB van nabij
gevolgd, tot hij elf en een half jaar later
(om precies te zijn op 10 december
1982) door zijn toetreding tot het
Hoofdbestuur direct mede verantwoor
delijk werd voor het beleid van de
bedrijfsorganisatie, die zo'n beetje elk
facet van het materiële en immateriële
zakenleven binnen de sector bestierde
of er zich in elk geval mee bemoeide.
In mei 1984 werd hij benoemd tot pen
ningmeester. Een functie die hij vanaf
mei 1993 combineerde met het vice-
voorzitterschap.
Nu hij de hoogste sport op de bestuur
lijke ladder heeft bereikt, leek het
Holland Film Nieuws tijd voor een nade
re kennismaking met een bioscoopex
ploitant die mag bogen op de kwalifica
tie "wereldberoemd in heel Nederland",
om te zien of het uitzicht hem bevalt.
Wie is Jan van Dommelen?
Ik ben opgegroeid in en om het Grand
Théatre in Amersfoort. Vanaf mijn twaalf
de werkte ik elke vakantie in de bios
coop, vanaf mijn zestiende in een blauw
pak door opa geschonken, zodat ik er
tenminste fatsoenlijk bijliep. Over salaris
werd mij meegedeeld "dat krijg je later
nog wel eens 'n keer".
Ik groeide op in een familie waar, als
kleine exploitant, de filmverhuurders aan
huis kwamen, waarmee cijfers werden
besproken en anekdotes uitgewisseld.
Alles wat met bioscoop en film te maken
had deed ik graag, in tegenstelling tot
de verschillende verplichtingen des
levens, waar ik minder goed mee om
ging. Ook nu nog zet ik mij met heel
mijn hart in voor de zaak. Op het
moment dat mensen mij proberen te
dwingen tot dingen die ik niet wil dan
word ik recalcitrant.
Het bioscoopleven is u dus met de pap
lepel ingegoten.
Absoluut!
U bent al sinds 1971 bestuurslid ge
weest, eerst van de Afdeling Bioscoop
exploitanten daarna ook van de NBB en
de NFC.
Het allereerste verzoek dat mij werd
gedaan (ik moet de brief nog ergens
hebben) door de heer Bosman, de 'Paus'
waar je normaal gesproken alleen op
audiëntie binnen mocht, was om zitting
te nemen in de Commissie van Ge
schillen.
Eind jaren zestig werd een eerste her
structurering binnen de toenmalige
organisatie uitgevoerd, waarna ik samen
met mijn vader deel ging uitmaken van
het afdelingsbestuur. Vanaf die periode
heb ik geleerd niet te lezen wat er staat,
maar te lezen wat er bedoeld wordt.
Hoe kijkt u terug op die oude NBB?
De toenmalige NBB was een tamelijk
feodale club, die niet écht uitblonk door
dynamiek. Als je het jaarverslag van
1945 neemt en je ziet de foto van de
bestuurskamer en je slaat vervolgens
een verslag van decennia later open,
dan zie je hetzelfde schilderij aan de
muur en stoelen met dezelfde bekle
ding.
Het feodale kwam onder meer tot uiting
in de rangorde in het bestuur; als je als
jongste bestuurder binnenkwam moest
je beginnen aan het uiteinde van de ver
gadertafel en langzaam doorschuiven.
Dat stond niet ter discussie, dat had te
maken met status.
De bioscoopexploitanten in het bestuur
waren door hun filmhuurschulden niet
altijd vrij ten opzichte van de filmver
huurders die feitelijk leiding gaven aan
de oude Bioscoopbond. Uit overlevering
weet ik dat toentertijd veel bestuurlijke
beslissingen niet aan tafel werden geno
men, maar tijdens het diner achteraf.
Toen Fred Denker (directeur van de
Amsterdamse City Bioscoopexploi-
tatiemaatschapij FvdP) en ik lid werden
van het bestuur, konden wij binnen het
stelsel wel bepaalde vragen stellen
omdat wij geen filmhuurschulden had
den.
Kenmerkend was ook dat men binnen
dit stelsel elkaar beschermde. Duidelijk
voorbeeld hiervan was dat in de jaren
zestig België zo'n 1500 doeken had en
wij in Nederland iets meer dan 500. Het
toenmalige vergunningenstelsel via de
zgn. Commissie Nieuwe Zaken, heeft naar
mijn overtuiging de marktontwikkelingen
in Nederland sterk afgeremd.
Waar kwam deze angst voor concurren
tie dan vandaan?
De gevestigde belangen, die onderling
wel plaagstootjes uitdeelden, waren
toch gebaat bij bescherming. De groot
machten hielden elkaar de hand boven
het hoofd: doel was niet optimalisering
van de markt maar optimalisering van
de winst.
Dit alles gaf een behoorlijke rem op het
ondernemersschap. Voor mijn eigen
onderneming betekende dit dat prak
tisch elke aanvrage voor een nieuwe
bioscoopvergunning pas na een behan
deling in hoger beroep werd toegestaan.
Zo moesten bijv. in Arnhem en Eind
hoven de aangevraagde acht zalen
worden veranderd in vijf zalen omdat de
afdeling Bioscoopexploitanten en de
afdeling Filmverhuurders, die over aan
vragen een advies moesten uitbrengen
aan de commissie, acht zalen teveel
vonden. In 1975 wilden we in Den Bosch
drie zalen interlocken, want dan was ik
net zo groot als de plaatselijke concur
rent. De filmverhuurders vonden dit niet
in het belang van een optimale film-
voorziening en later kwam er een regle
ment dat je slechts twee zalen mocht
interlocken. Er werd dus al gauw gezegd
"dat mag niet want dat past niet in onze
gevestigde orde" of "het heeft niet onze
zegen", waarmee het ondernemersschap
werd onderdrukt. Die cultuur heeft
bepaald niet gezorgd voor een grote
dadendrang binnen Nederland.
U schetst een tamelijk negatief beeld
van de organisatie in die periode.
Wat is al die jaren dan uw drijfveer
geweest om toch, tot op het hoogste
niveau, zo actief in de bedrijfsorganisa
tie te zijn?
Ik ging er van uit dat alleen spelers het
spel kunnen bepalen en ik mijn stem
moest laten horen.
Zo simpel ligt het?
Natuurlijk. Het interesseert mij niet
hoevéél stemmen ik heb. Als je met
argumenten niet kunt overtuigen dan
lukt dat met veel stemmen ook niet.
Mijn vader zei tegen mij als kind altijd
"Ik heb gelijk, omdat ik je vader ben."
Later kreeg hij gelijk door rede. Dat gold
binnen de NBB ook. Ik kreeg niet gelijk
omdat ik bestuurslid was, maar alleen
